使用者において解雇回避措置を検討ないし実施したとは評価されるためには、①P I P等の業務改善指導を行うとともに、原告の能力、適正等に鑑みて配置転換を検討、実施し、②配置転換だけでは業績改善に至らない場合には、職務等級（降級）や役職の引き下げを検討ないし実施する必要があると判示した事例（確定）
【事案の概要】
（１）被告は、通信ネットワークシステム等の企画、研究、開発等の事業を行う合同会社であり、また、親会社を中心とするNグループに所属する世界規模の外資系企業でもある。
原告（昭和37年生まれの女性）は、平成7年11月1日、A株式会社（以下「A社」という。）との間で、期間の定めのない雇用契約を締結した。被告は、平成23年4月29日、A社からネットワーク事業を譲り受けた。原告及び被告は、同月30日、ジョブグレード8、賃金年俸908万1600円（月額75万6800円）の条件で、期間の定めのない雇用契約（以下「本件雇用契約」という。）を締結した。
（２）被告においては、職務等級制度（ジョブグレード制）が採用されており、従業員には同制度に従った等級が与えられる（なお、会社は従業員の等級を随時見直すことができ、その見直しに当たって、職責や適性によって昇給や降級を行うことができる。就業規則11条）。
原告に与えられたジョブグレード8は、非管理職の中で最も上の等級である。管理職を除く従業員の中でも、リーダー的な役割を果たし、ジョブグレード７以下の従業員やサブコンストラクター（下請業社のことであり、以下「サブコン」という。）の統括を期待されている。ジョブグレード8の従業員に求められる能力としては、例えば、計画・組織化、リード・コーチング、マネージメントの変更、コミュニケーション、英語、組織化・品質志向、サービスビジネスの視点、ネットワークのオペレーション・プロセス、分析力、革新力等が挙げられる。
（３）原告は、被告において、プロジェクト・コーディネーターの役職についた（なお、会社は業務の必要に応じて社員に異動（出向を含む。）を命ずることができ、社員は新たな職務を断る正当な理由がない限り、異動を受け入れなければならない。就業規則12条）。プロジェクト・コーディネーターは、被告における業務の単位であるプロジェクトの管理者であるプロジェクト・マネージャーを補助する立場にあり、より具体的には、プロジェクトを構成する個々の作業について責任者としてその管理、遂行にあたることを職責とする。
原告は、次のとおり、プロジェクトマネージメント等の業務に従事した。
ア 平成23年4月から平成25年11月までの間
携帯電話通信事業者であるC株式会社（以下「C社」という。）に対するサービスを提供するC事業部において、C社のオペレーションに関する各種プロジェクトに従事した。
イ 平成25年11月から平成27年7月までの間
原告は、平成25年11月、C事業部から、顧客である通信事業者向けに遠隔操作による基地局の設定作業等を行う部署である、グローバル・デリバリー・センター（以下「G D C」という。）に異動し、それ以降、携帯電話通信事業者の工事作業プロジェクト（検収業務）に関するマネージメント等の業務に従事した。なお、検収業務とは、基地局の建設完了後、基地局で取得したデータ、工事図面、納品の数量等からなる工事完成図書を顧客に対して納品するとともに、被告の営業部門と連携して検収を受ける業務をいう。また、基地局での現場の設置作業はサブコンがこれを行なっていた。
ウ 平成27年2月20日頃以降
原告は、G D Cにおいて、業務改善計画（以下「P I P」という。）として、アプリケーションE導入に関するプロジェクト（以下「本件プロジェクト」という。）に従事した。
アプリケーションEとは、基地局の製造、販売、設置等に関する個々の業務の進捗状況（個々の作業の開始時間、終了時間（以下「タイムスタンプ」という。）等）を世界規模で記録し、可視化するためのアプリケーションである。従来は、I P M（顧客に提供するサービスの管理を目的とする社内システム）へ基地局情報やワークパッケージ（基地局の設定等の業務ごとに必要な作業内容等を示す情報。以下「W P」という。）などのデータ入力が行われれば、そのデータは自動的にアプリケーションEに反映される仕組みとなっていた。ところが、C事業部では、I P Mへのデータ入力がタイムリーに行われておらず、上記データのアプリケーションEへの反映に支障を来たしていた。そのためC事業部ではアプリケーションEの導入が遅れていたところ、本件プロジェクトは、改めて従業員、社外関係者等に対し、アプリケーションEへのデータ入力を要請し、入力率が100%になるように調整するものである。
原告は、平成27年7月6日、同年2月頃から7月頃まで原告の直蔵の上司であったB本部長に対し、電子メールにより本件プロジェクトの進捗状況が100%の達成となっている旨連絡した。B本部長は、原告の改善対象であったプロジェクト・マネジメントスキルについては改善傾向にあると判断して、P I Pを成功と判定した。
エ 平成27年7月以降
平成27年7月、G D Cの内部に、被告社内のコスト削減等を含む業務改革等を所管する部署であるビジネス・オペレーション・アンド・トランスフォーメーション（以下「B O A T」という。）が新たな組織として発足した。原告は、G D CからB O A Tに異動し、同年9月以降、被告社内のコスト削減を検討する業務（以下「コスト削減業務」という。）に従事した。
B O A T所属のHラインマネージャー（ラインマネージャーを、以下「L M」という。）の統括するチームのうちコスト削減業務に取り組む3、4名（以下「コスト削減班」という。）は、平成27年に、同年の予算から510万ユーロのコストを削減する業務に取り組んでいた。H L Mは、同年9月11日、原告に対し、同年末までに、上記目標額の約3.9%に相当する20万ユーロを削減することを目標として設定し、コスト削減業務の具体的な方策を説明した上で、その遂行を指示した。
コスト削減班は、平成27年末までに目標510万ユーロを達成したが、原告が平成28年1月末までに達成したコスト削減額は0ユーロであった。
（４）被告は、平成28年3月15日、原告に対し、就業規則26条3号及び6号（略）に基づき、同日をもって解雇する旨の意思表示を行った（以下「本件解雇」という。）。
（５）原告は、本件訴えを提起して、被告に対し、本件解雇が無効であるとして、①雇用契約上の権利を有する地位にあることの確認、②平成28年3月分以降の未払賃金及びこれに対する遅延損害金の支払等を求めた。
【争点】
（１）本件解雇の有効性（争点１）
（２）退職勧奨、パワハラ等による不法行為の成否（争点２）
以下、上記（１）についての裁判所の判断の概要を示す。
なお、上記（２）について、裁判所は、原告が主張する退職勧奨、パワハラ等の事実については、そもそも事実自体が認められないなどと判示して、請求を棄却した。
【裁判所の判断】
（１）争点１（本件解雇の有効性）について
ア 原告の業務成績について
a)本件プロジェクト
本件プロジェクトについては、
・B部長が、平成27年1月7日頃、I P Mを介さなくてもアプリケーションE上に直接必要な情報を入力することで対処可能であるとの理解の下で、本件プロジェクトの仕組みとして、基地局情報、W P、タイムスタンプ等のデータにつきI P Mを介さないで直接アプリケーションE に入力する方式を採用することを決定した上で、同年2月29日頃、本件プロジェクトを開始させたことから、I P M入力の問題は既に解決済みであり、その上でB本部長が本件プロジェクトの仕組みの方向性を決定していること
・C事業部に先行して、Q株式会社に係る事業部（以下「Q事業部」という。）が、アプリケーションE導入プロジェクト（以下「別件プロジェクト」という。）を進めており、Q事業部は当時別件プロジェクトに関して既に必要な検討を概ね完了していた。別件プロジェクトはI P Mを介している点以外はC事業部のそれにも流用することが可能であり、本件プロジェクトの遂行に当たっては既に遂行済みの別件プロジェクトの大部分を参考にすることができること
・本件プロジェクトの作業に特段の困難は想定されなかったこと
・本件遂行に当たり補助者（注：サブコンである株式会社RのS）が付いていたこと
からすると比較的容易なプロジェクトであったということができる。
しかるに、原告の本件プロジェクトに関する遂行状況は次のとおり問題があった。
・原告がサブコンに対する折衝の指示をしなかったため、B本部長がこれをフォローしたことがあった。
・本件プロジェクトにはI P Mを介さずに直接アプリケーションEにデータ入力するという点で別件プロジェクトと仕組みが異なるものであり、そのデータ入力を担うツールの設計、構築、運用は、本件プロジェクトの成否に関わる重要な作業であった。そして、エンジニアとしての経験、職歴に裏付けられたツール開発等の能力を備えていた原告（原告本人）としては、本件プロジェクトの管理者として入力ツールの仕組みを構築し、それを反映した手順書等を作成することがその職責に照らして求められていた（証人B）。それにもかかわらず、原告は、自ら仕様書や手順書等を作成してサブコンに対して指示することをしないばかりか、サブコンのSをしてその委託業務外であった仕様書、手順書等を作成させた。
・原告は、手順書等は未だ完成していないにもかかわらず、B本部長に対してこれと異なる進捗状況の報告をした。
以上の事情に鑑みると、原告は、本件プロジェクトを遂行する過程で、ジョブグレード8の従業員として求められていた役割であるサブコンを統括する役割を果たしていないばかりか、同等級に求められる能力である計画・組織化、リード・コーチング、分析能力を欠いていることを露呈したということができ、プロジェクト・コーディネーターの役職に伴うプロジェクトの責任者としての職責からしても相当の問題があるといわざるを得ない。
以上に対し、原告は、本件プロジェクトを進めるに当たりSを適切に指導・監督した旨主張し、これに沿う供述をする（原告本人）。しかし、原告は、前記のとおり、Sに対して入力ツールや手順書等の作成等の重要な作業をいわば丸投げしていると評価されてもやむを得ないのであって、有意な指導、監督をしていたとは認め難い。加えて、原告は、その指導監督の内容を問われても、「毎朝細かく今日これやろうねというような指導をして、その日のうちに進捗を確認するというような感じで作業を進めてもらった」（原告本人）などと抽象的な説明に終始していて、原告の上記供述等も採用することができない。
b)コスト削減業務
原告は、コスト削減業務を遂行する過程で、H L Mから他部署に対してヒアリングをする際には、H L Mに事前に相談するように指示されていたにもかかわら図、この相談を怠り、準備も不足したまま、他部署の従業員からヒアリングを行おうとしたが反発されるなどして対人トラブルを惹起したり、コスト削減業務の意義や必要性自体に疑問を投げかけるような責任感に欠ける言動に及んだりした上で、結局、コスト削減目標の期限であった平成28年1月までに削減したコストは0円であるばかりか、その提出した報告書においてコスト削減の具体的な方策すら提示することができていなかった。
これらの事情からすれば、原告は、ジョブグレード8の従業員に求められる計画・組織化、コミュニケーション、分析力に関する能力を十分に備えているとはいえず、また、プロジェクト・コーディネーターの役職に伴うプロジェクトの責任者としての職責を果たすことができていないといわざるを得ない。
c)平成23年から平成27年までの原告の業務成績
原告については、本件解雇の直近の平成27年の業績評価が潜在能力（学習・意欲）及び業績（目標達成・人的関係）のいずれも絶対的評価として最低評価を付されていて、被告に雇用されていた平成23年から平成26年までの4年間のうちの2年間はいずれも最低評価（下位5%）であった。
d)小括
以上からすれば、原告にはその職位に照らして職務遂行上必要とされる能力等が不足しており、このため期待された職務を適正に遂行することができず、その業務成績は客観的にみて不良であるとの評価を免れず、平成23年から平成26年までの4年間のうち2年間はいずれも最低評価（下位5%）を受けていることも併せて考慮すれば、上記能力等の不足は、解雇を検討すべき客観的な事情として一応認められるものであるといわざるを得ない。
イ 原告の業務成績改善の可能性について
a)P I Pによる改善傾向
前記アa)のとおり、本件プロジェクトに関する原告の職務遂行は不完全であったが、他方で、原告は、別件プロジェクトを参考にしながら、本件プロジェクトの全体計画の要旨を作成したり、W Pや入力データの書式を作成したり、補助者が作成した手順書等を加筆修正したり、その進捗状況を上長に対して報告するなどの一定の作業は行なっており、上長や補助者による少なくない助力を得ながら、結果としては、本件プロジェクトの入力率100パーセントという当初設定された目標を達成している。
上長は、本件プロジェクト実施期間中、原告に対して特段の注意などもすることなく、かかる目標達成という結果に着目して、改善対象であったプロジェクト・マネージメントスキルについては改善傾向にあると判断して、2回目のP I P（注：1回目のP I Pは、平成25年3月28日から同年8月15日までに実施された。）を成功と判断している。
また、原告は、平成24年の業績評価は最低評価（注：いずれの評価項目も、4段階評価中最低評価であり、G D Cの中の下位1.6%に相当し、原告より低い評価の者はいなかった。）であったが、その翌年の平成25年に1回目のP I Pが実施されて成功と判定されたところ、同年の業績評価は前年から一段階評価が上がって、最低評価から脱している。そうすると、原告は過去にP I Pの実施により業績が改善した実績があるとみることができる。
これらの事情を考慮すれば、原告に対してP I P等による指導を施すことによって、その業務成績を改善する余地がないとはいえない。
b)コスト削減業務の難度
前記アb)で説示したところによれば、原告はコスト削減業務の結果という観点からしてその業績は優れたものではなかったと評価せざるを得ない。
もっとも、コスト削減業務の内容が社内の異なる複数に及び各部署のコストを調査・検討した上で、これを削減するものであることからすれば、その性質上、本質的に当該部署の予算、人員、労働力を削ぐことにつながりかねないものであり、当該部署の業務内容の事前の周到な調査、把握と慎重な協力依頼が奏功しない場合には当該部署からの反発を招くおそれが大きいものといえる。そうすると、同業務を遂行するに当たっては、調査、分析、調整、コミュニケーション等に関する総合的調整能力が相応に必要とされるということができ、コスト削減業務は被告における他の業務と比較して容易なものであるということはできない。そのような意味で、コスト削減業務は、非管理職の中でもジョブグレードが比較的高い従業員が担当すべきものであると理解することができる。
そして、原告については、そのプロジェクト・マネージメントスキルについて改善傾向を示しており、実際にP I Pにより業績評価が改善した実績がある中で、上記のとおり、直近に従事していたコスト削減業務が必ずしも容易であったとまでは認め難いのであることを考慮すると、仮に同業務の成績が不良であったとしても、被告原告に対し、例えば配置転換をするなどしてその適性や能力に合った業務内容に変更したり、あるいは、職務等級（降級）や役職の引き上げを行って職務の難易度を下げたりするなどの措置を執った場合には、原告の業務成績が向上する可能性があったことを否定することができないというべきである。
c)小括
以上に加えて、
・原告がこれまでの業績評価についても2回は最低評価を免れていること
・平成26年以前の業績評価は相対評価であって、同年以前の2回の最低評価から直ちに解雇に値する重大な能力不足が推認されるわけではないこと
・平成25年までは業績評価に関与した直属の上司らから改善点の指摘が多いながらも肯定的な評価を受けている箇所も散見されること
・被告に貢献しようとする一応の意欲がみられること
・業務成績不良等を原因とするものも含めてこれまで懲戒処分を受けたことはないこと
を合わせて考慮すれば、原告は、その業務成績は不良であるものの、改善指導によって是正し難い程度にまで達していると認めることはできない。
ウ 被告の解雇回避措置について
a)前記イで説示した原告の業務成績の不良の程度に加えて、
・被告はG D Cだけでも120人を超えるなど人的規模の比較的大きい会社であること
・本件雇用契約において職務の内容を限定する定めはないこと
・本件雇用契約締結の経緯をみても原告に一定の高度な職務遂行能力が備わっていることが当然の前提とされているとも解されないこと
・被告は原告に対して2回配置転換を実施していること
からすれば、被告は、本件解雇に先立って、P I P等の業務改善指導を行うとともに、原告の能力、適正等に鑑みて配置転換を検討、実施する必要があったというべきである。
もっとも、前記アの能力不足の程度によっては、配置転換だけでは業績改善に至らないことも十分予想されるところ、そのような場合には、職務等級（降級）や役職の引き下げを検討ないし実施して、業績改善を試みる必要がある。
b)この点に関し、被告は、原告が平成28年3月以降、業績改善の取組み、配置転換等に関する人事面談を4回にわたって拒絶していることを指摘する。
しかし、就業規則の定めを見ても、配置転換や降級等の措置を執るために本人の同意が不可欠であるとは解されないから、被告は、上記面談の拒絶をもって原告がその処遇について要望を述べる機会を放棄したとみなして、そのような態度も考慮の上、上記各措置を講じれば足りるのであって、原告の面談拒絶をもって解雇回避措置を検討ないし実施することの必要性までもが否定されるとは認め難い。
被告は、本件解雇に先立って上記の解雇回避措置を実施するなど業務成績改善の機会を与えていないのであって、前記アに説示したように原告の能力不足に関する事情が直ちに解雇しなければならないほどのものとまでいえない以上、そのような状況でされた解雇が社会的に相当であるともいえない。
エ 原告の業務成績不良以外の解雇事由について 略
オ 小括
以上によれば、本件解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない（労働契約法16条）から、無効であるというべきである。
（２）結論
以上によれば、本件解雇は無効であり、原告は、本件解雇以降も、雇用契約上の権利を有する地位にあるとともに、本件解雇により労務を提供することができなくなったため賃金請求権を失わない（一部認容）。
【コメント】
本裁判例は、原告の能力不足に関する事情が直ちに解雇しなければならないほどのものとまでいえないとの判断を前提に、被告において解雇回避措置を検討ないし実施したとは評価されるためには、①P I P等の業務改善指導を行うとともに、原告の能力、適正等に鑑みて配置転換を検討、実施し、②配置転換だけでは業績改善に至らない場合には、職務等級（降級）や役職の引き下げを検討ないし実施する必要があると判示しました。その上で、本裁判例は、原告が業績改善の取組み、配置転換等に関する人事面談を4回にわたって拒絶していたとしても、配置転換や降級等の措置を執るために本人の同意が不可欠であるとは解されないことから、上記の各措置を採ることの必要性は否定されないとも判示しました。
以上のとおり、本裁判例は、労働者が人事面談を一切拒絶している場合でも、使用者に対して、その判断によって配置転換や降級等の措置を執ることを求めています。ただし、本裁判例が、使用者において、降級の帰結として、労働者の賃金を引き下げることも当然に許容されるとまで判断したのかどうかは、不明です。また、かかる使用者の一方的な措置によって、労働者の業績改善が図られる余地があると判示した点については、評価が分かれるものと思われます。
